Samen met Hugo van Schaik heb ik een ebook geschreven om je te helpen bij het bereiken van product/market-fit.
Waarom ideeën uit de boardroom zelden winstgevende ventures worden – en wat jij daaraan kunt doen
In de boardrooms van grote bedrijven ontstaan regelmatig veelbelovende ideeën voor nieuwe ventures. Er is budget, een team en de wil om te innoveren. Toch blijft succes vaak uit wanneer deze ventures worden gelanceerd op basis van aannames in plaats van op marktvalidatie. Deze blogpost bundelt belangrijke inzichten uit recente denkrichtingen over venture-ontwikkeling en biedt praktische handvatten voor corporate venture builders– de professionals die ondernemerschap en innovatie binnen grote organisaties aanjagen.
Valideer vóórdat je bouwt: werk met bewijs, niet met aannames
Te veel ventures – ook binnen corporates – trappen in dezelfde valkuil: snel gaan bouwen en lanceren, zonder zeker te weten of klanten de oplossing écht nodig hebben. Een startup is geen klein bedrijf; het is een tijdelijke organisatie op zoek naar een herhaalbaar en schaalbaar businessmodel. Dat betekent dat je vroege voortgang moet meten in termen van leren, niet in termen van development milestones.
Voor corporate venture builders is dit een belangrijke mentaliteitsverandering. In grote organisaties is vaak genoeg geld en draagvlak om een idee “een kans te geven.” Maar zonder validatie worden middelen verspild aan producten waar niemand op zit te wachten. Ventureteams moeten worden gecoacht om bewijs boven output te stellen. Een paar klantgesprekken leveren vaak meer inzicht op dan zes maanden bouwen. Stel jezelf en het team steeds de vraag: Wat weten we zeker? En wat nemen we nog aan?
Begin bij de klant: identificeer de echte probleemeigenaren
De basis van validatie is de klant. Maar wie is dat precies? Corporate ventureteams richten zich vaak op een te brede doelgroep (“de hele markt”) of vertrouwen op aannames (“onze bestaande klanten willen dit vast ook”).
Richt je in plaats daarvan op een specifieke groep klanten die het probleem het meest acuut ervaren en actief op zoek zijn naar een oplossing. Dit zijn de mensen of organisaties die bereid zijn iets nieuws te proberen en risico’s durven nemen. Help teams deze groep te herkennen aan signalen: ze erkennen het probleem, hebben al eigen oplossingen geprobeerd en zijn nieuwsgierig naar alternatieven.
In B2B-context is inzicht in de decision-making unit (DMU) cruciaal. De gebruiker, de economische beslisser en de technische gatekeeper zijn vaak verschillende personen. Laat ventureteams deze rollen expliciet in kaart brengen, gerichte vragen stellen in interviews en voorkomen dat ze zich alleen richten op de meest enthousiaste contactpersoon. De echte koper is misschien degene die ze nog niet gesproken hebben.
Implicatie voor venture builders: Help teams hun klantfocus te versmallen, interne echo chambers te vermijden en contact te leggen met échte probleemeigenaren buiten de veilige kaders. Gebruik je netwerk om toegang tot de juiste personen mogelijk te maken.
Leer van klanten: zo voer je gesprekken die écht inzicht geven
Luisteren naar klanten is essentieel – maar veel vroege ventures doen het niet effectief. In corporate omgevingen veranderen klantgesprekken vaak in verkooppraatjes in plaats van leermomenten. Goede interviews zijn gestructureerde ontdekkingsgesprekken die inzichten opleveren over de wereld van de klant, niet over je oplossing.
Coach teams om:
- Leerdoelen te stellen voor elk gesprek. Wat willen ze precies weten? Bestaat het probleem echt? Wat doet de klant nu? Elk gesprek moet gericht zijn op het toetsen va
- De juiste mensen te spreken. Vermijd vriendelijke bekenden; focus op echte potentiële gebruikers of kopers.
- Open vragen te stellen. Moedig storytelling aan in plaats van ja/nee-antwoorden. Laat de klant 80% van de tijd praten.
- Gedrag boven meningen te plaatsen. . Vraag naar wat mensen écht hebben gedaan, niet wat ze denken te gaan doen.
- Bevindingen te structureren. Laat teams inzichten groeperen en patronen kwantificeren. Zo wordt zichtbaar wat echt speelt en wat ruis is.
Als venture builder bewaak jij dat deze gesprekken leiden tot beslissingen – bijvoorbeeld herdefiniëring van het probleem, bijstelling van de doelgroep of aanpassing van het concept.
Definieer een heldere visie en focus
Startups binnen grote bedrijven hebben vaak last van wisselende prioriteiten en de neiging om alles tegelijk te willen doen. Help teams zich te verankeren met een heldere, evidence-based visie. Geen vage mission statement, maar een concreet beeld van waar de venture over een paar jaar staat – en waarom dat nodig is in de markt.
Moedig teams aan hun visie te onderbouwen met data, externe trends, en een duidelijke keuze voor een beachhead market– de eerste niche waarin ze echt kunnen winnen. Of het nu gaat om een specifiek segment binnen een grotere markt of een onderbediende doelgroep: scherp kiezen is essentieel.
Daarnaast is een duidelijke waardepropositie cruciaal. Die moet antwoord geven op drie vragen:
- Voor wie is dit?
- Welk probleem lossen we op?
- Waarom is onze oplossing beter dan wat er al is?
Help teams om dit te verwoorden in taal die resoneert bij echte klanten. De ultieme test: herkennen klanten zichzelf hierin – en zijn ze enthousiast genoeg om actie te ondernemen?
Gebruik feedback en metrics om beslissingen te sturen
Veel corporate teams voelen druk om iets indrukwekkends te tonen aan stakeholders. Maar een gelikt product bouwen vóórdat de vraag is gevalideerd, leidt tot verspilling. Leer teams dat een MVP geen afgewerkt product is, maar een instrument om aannames te toetsen op een snelle en goedkope manier.
Voorbeelden van MVP’s:
- Pitch MVPs: Denk aan mockups, landingspagina’s of pitches waarmee je interesse kunt testen.
- Concierge MVPs: Lever handmatig de kernwaarde van je oplossing, om te zien of klanten er echt voor willen betalen.
In complexe B2B-markten is een MVP soms geen fysiek prototype maar een intentieverklaring of co-development deal. De essentie blijft: testen vóór investeren.
Als venture builder ben jij degene die overontwikkeling tegengaat, experimenteren stimuleert en helpt hypotheses scherp te formuleren. Elk MVP-experiment moet een duidelijk leerdoel en succescriterium hebben.
Gebruik feedback en metrics om beslissingen te sturen
Feedback geven binnen venture building is iets anders dan meningen spuien. Creëer een cultuur waarin data-gedreven feedback centraal staat, gekoppeld aan duidelijke mijlpalen. Vraag steeds: Wat vertelt de data ons? Wat leren we hieruit?
Elke fase van een venture kent eigen leerdoelen. Bijvoorbeeld:
- Probleemvalidatie: Herkennen klanten dit als een topprioriteit?
- Oplossingsvalidatie: Zijn klanten bereid mee te doen of te betalen?
- Vroege tractie: Komen gebruikers terug? Bevelen ze het aan?
Help teams om één kernmetric te definiëren: hun North Star Metric. Dat voorkomt dat ze verdwalen in bijzaken. Als resultaten tegenvallen, is dat geen falen maar een signaal om te leren of bij te sturen.
Soms is de beste actie een pivot of zelfs een weloverwogen stop. Dat is geen zwakte – het is wijsheid. Gebruik data om zulke besluiten onderbouwd te nemen, en vier het leerproces net zo hard als de voortgang.
Conclusie: bouw een cultuur van evidence-based innovatie
De weg van idee naar impact in corporate innovatie is zelden rechtlijnig. Hij zit vol met testen, bijsturen, inzichten en tegenslagen. Het verschil tussen succesvolle en mislukte ventures? Wie het snelst leert.
Als corporate venture builder ben je niet alleen coach of poortwachter – je bent de architect van het leerproces. Jij helpt teams de juiste mentaliteit, tools en discipline te ontwikkelen om te testen, leren en aanpassen. Je bouwt bruggen tussen de schaal van de corporate wereld en de scherpte van de startupcultuur.
Validatie te prioriteren. Laat bewijs leidend zijn in voortgang.
Echte klanten te vinden. Richt je op wie het probleem het hardst voelt.
Gestructureerd leren te stimuleren. Zorg voor methodiek en ritme.
Prematuur bouwen te voorkomen. Eerst bewijzen, dan bouwen.
Heldere metrics te gebruiken. Eén doel per fase, scherp meetbaar.
Pivoten en stoppen te normaliseren. Zie het als volwassenheid.
Kritisch mee te denken. Geef eerlijke, constructieve feedback.
En bovenal: verspreid deze principes in de hele organisatie. Deel verhalen van ventures die slaagden dankzij focus, en van projecten die verstandig zijn gestopt dankzij inzichten. Zo bouw je aan een cultuur waarin innovatie niet alleen gevierd, maar ook gemeten, geleerd en herhaald wordt.
De toekomst van corporate innovatie is niet voor wie het meeste geld heeft – maar voor wie het snelst leert, slim bouwt en obsessief klantgericht blijft.
