Zoals ik schreef in mijn vorige blogpost, krijgen bepaalde organisaties het voor elkaar om grote bedrijven te verpletteren, met slechts een fractie van het aantal personeelsleden of bezittingen (zoals Whatsapp, Airbnb of Uber). Zulke organisaties worden exponentiële organisaties (ExO’s) genoemd. Deze organisatievorm presteert minimaal tien keer beter dan concurrenten in dezelfde markt. In dit artikel leg ik uit waarom ExO’s de organisaties van de toekomst zijn.
Het versnellende metabolisme van de economie
Amerikaanse bedrijven die genoteerd staan in de Fortune 500 ondervinden tegenwoordig steeds vaker concurrentie van jongens die in hun garage een start-up beginnen en gebruikmaken van exponentieel groeiende technologieën. YouTube begon als een startup die was opgericht met eigen geld van Chad Hurley en werd later door Google voor 1,4 miljard dollar gekocht, en dat allemaal in minder dan achttien maanden tijd. Groupon groeide van helemaal niets uit naar een waarde van 6 miljard dollar in minder dan twee jaar. Uber werd in 2014 geschat op 40 miljard dollar, tien keer de waarde die het in 2012 nog had. Er zijn exponentiële organisaties ontstaan die qua schaal en waarde groeien met een snelheid die nog nooit eerder is vertoond.
Wat is een exponentiële organisatie?
De exponentiële organisatie (ExO) is een onderneming die in staat is om zichzelf continu te innoveren in een wereld van verandering en de daarmee gepaarde toenemende onzekerheid. Hierdoor is die minimaal tien keer effectiever dan traditionele lineaire bedrijven. Exponentiële organisaties hebben een MTP en de succesfactoren SCALE en IDEAS. Hieronder staat nader uitgelegd wat deze acroniemen betekenen.
MTP
MTP (Massive Transformative Purpose): Exponentiële organisaties hebben allemaal een hoger doel om tot een radicale verandering te komen. Dit doel is zo inspirerend dat zich een gemeenschap rondom de ExO vormt die spontaan vanzelf begint te functioneren, zodat er uiteindelijk een eigen community, een groep en een cultuur worden gevormd. Denk bijvoorbeeld aan:
Ideeën die het waard zijn om te verspreiden – TED
Alle informatie in de wereld ordenen – Google
SCALE
De acroniem SCALE richt zich op externe kenmerken waarmee exponentiële organisaties zich definiëren:
Staff on Demand: Voor elke ExO is het beschikken over personeel op oproepbasis een belangrijk aspect ten behoeve van snelheid, functionaliteit en flexibiliteit van de onderneming. Bovendien kan er veel geld bespaard worden. Freelancers en zelfstandigen (ZZP-er’s) met specifieke kennis en expertise komen hiervoor in aanmerking.
Community & Crowd: ExO’s maken gebruik van hun crowd door hun creativiteit, innovatie, validatie en zelfs financiën in te zetten (denk aan crowdfunding). Community en de crowd vergroten de loyaliteit, stimuleren exponentiële groei, zorgen voor snellere ideevorming en bieden ruimte voor wendbaarheid en snelle implementatie.
Algorithms: Algoritmes zijn veel objectiever, schaalbaarder en flexibeler dan mensen en zijn van essentieel belang voor organisaties die exponentiële groei willen bewerkstelligen.
Leveraged Assets: Net zoals met personeel op oproepbasis behouden ExO’s hun flexibiliteit juist doordat zij geen eigen bezittingen (activa) hebben. Hierdoor wordt de flexibiliteit gemaximaliseerd en kan de onderneming zeer snel omschakelen, omdat ze geen personeel in dienst hoeft te hebben om deze bezittingen te managen.
Engagement: Betrokkenheid omvat digitale beoordelingssystemen, games en prijzen, en biedt de kans op effectieve en positieve feedbacklussen – waardoor er snellere groei mogelijk is doordat er meer innovatieve ideeën tot stand komen en klanten en de community hun loyaliteit tonen.
IDEAS
Door SCALE-elementen te benutten kunnen exponentiële organisaties traditionele grenzen overschrijden, terwijl de IDEAS-elementen ze helpen de interne controle te behouden:
Interfaces: Interfaces zijn de belangrijkste instrumenten die ExO’s gebruiken om hun groei te beheren. Ze zorgen voor de brug tussen externe groeifactoren en de interne stabiliserende factoren.
Dashboards: Gezien de grote hoeveelheden gegevens van klanten en werknemers die beschikbaar komen, hebben ExO’s manieren gevonden om de organisatie te beoordelen en te managen: een realtime aanpasbaar dashboard waarin alle essentiële metingen van het bedrijf en zijn werknemers zijn opgenomen en dat toegankelijk is voor iedereen in de organisatie.
Experiments: ExO’s hebben geen angst om te experimenteren. Daardoor staan zij open voor procesverbeteringen en kunnen zij snel reageren op feedback van hun gebruikers.
Autonomy: Bij ExO’s is er amper ruimte voor hiërarchische lagen. Door teams zelfstandig en autonoom te laten functioneren, kunnen er sneller besluiten worden genomen en zijn zij zelf verantwoordelijk voor hun daden.
Social: Door gebruik te maken van sociale technologieën wordt verbondenheid binnen ExO’s vergroot en blijven de organisaties dicht bij hun MTP. Sociale technologieën zorgen tevens voor snellere communicatie, korte beslissingscycli, sneller leren en stabilisatie van teams tijdens snelle groei.
Het verschil
Er zijn verschillende onderdelen waarop de exponentiële organisatie met een lineair bedrijf kan worden vergeleken:
Hiërarchie
Liniaire organisaties kennen een top-down management. Bij implementatie gaat het altijd om iets dat de top bedenkt en dat dan door de lagen er onder gedaan moet worden. Om dit proces goed te laten verlopen, heb je een duidelijke hiërarchie nodig. Lineaire organisaties zijn dus hiërarchisch van opzet. Er zijn veel lagen, veel schijven, veel beroepsvelden en ketens. Dit neemt veel meer tijd in beslag dan in een ExO, waar je geen lagen hebt. Je werkt immers met staff on demand in hele platte organisaties. Bovendien geven ExO’s vrijheid aan hun medewerkers. En fouten maken mag niet alleen; fouten die tot goede inzichten leiden worden gevierd.
Manier van denken
Lineaire organisaties denken lineair. Dat zie je terug in de grafieken, maar ook in groei ambities. Wanneer een organisatie twee jaar achter elkaar 3% groeit zal men het niet realistisch vinden als je een prognose doet van 10% groei voor het komende jaar. Hetzelfde geldt voor een krimp. Wanneer er ineens een of twee jaar 2% minder omzet is, dan slaat de paniek al snel toe. ExO’s denken exponentieel. En verwachten ook exponentiele groei, en richten hun systemen ook zo in. Je kunt zomaar ineens veel meer groeien, en uiteraard ook krimpen.
Ontwrichtingen
Lineaire organisaties zijn primair gericht op behoud van hun positie en dus op het tegenhouden van veranderingen. De organisaties zijn vaak zwaar en log en en voordat een verandering plaats heeft kunnen vinden ben je jaren verder. Inspelen op een razendsnelle markt wordt dan moeilijk. Zoals we zien in de markten waar ExO’s zijn binnengekomen. ExO’s zijn gericht op ontwrichting van zichzelf en de omgeving. Het afbreken van de eigen organisatie om ruimte te geven aan innovatie. Om snel op omstandigheden en technologische ontwikkelingen te kunnen inspelen. Dat zullen lineaire organisaties nooit doen. Die zijn meer gericht op lineaire groei en kostenbesparing. Verandering brengt voor hen vooral financiele onrust. Ze zijn bovendien risicomijdend. Dus experimenten, die ExO’s zo belangrijk vinden om voortgang te realiseren, zijn in lineaire organisaties niet zo welkom.
Financieel resultaat
Lineaire organisaties zijn dus primair gericht op financiele resultaten en targets. Managers krijgen meer als het financieel resultaat goed is, en minder als dat niet het geval is. En dat werkt door in hun wijze van leiding geven. Binnen ExO’s is geld natuurlijk ook belangrijk, maar het staat niet voorop. Het gaat er om met en aan je betrokken community iets leveren waar behoefte aan bestaat.
Innovatie
Innovatie en verbeteringen bij lineaire organisaties komen altijd uit de organisatie zelf. De ExO’s halen dit bij de klanten en de communities.
Zienswijze
Strategische planning borduurt binnen lineaire organisaties voort op het verleden. Er wordt altijd teruggekeken, en de prognoses voor de toekomst zijn gebaseerd op dat verleden. Daarbij wordt lineair gedacht, zoals eerder besproken. ExO’s hoeven niet naar het verleden te kijken, maar spelen snel in op wat er in de markt gebeurt en zijn daar ook op ingesteld.
Processen
In lineaire organisaties kent men geen flexibele maar gestandaardiseerde processen. In een snel veranderende wereld worden die al snel log. Het veranderen van gestandaardiseerde processen neemt veel tijd in beslag. ExO’s hebben hun processen geautomatiseerd.
Werknemers
Lineaire organisaties hebben veel werknemers, veel assets en soms ook het nodige vastgoed. Dit brengt kosten met zich mee, en gezien de opties die de moderne tijd biedt om het zonder die kosten te doen, zullen lineaire organisaties deze kostenslurpers als een last met zich meeslepen in snel veranderende omstandigheden, zoals die van onze tijd. ExO’s hebben minimale aantal bezittingen (activa) en hebben daarom ook geen personeel nodig om deze bezittingen te beheren.
Status quo
Het doel van een lineaire organisaties is steeds groter worden. Daar wordt flink in geinvesteerd. De lineaire organisaties hebben een plaats op de markt veroverd en willen die plaats ook vasthouden. Ze zijn dus gericht op handhaving van de status quo. ExO’s hebben hier geen last van, en zijn vooral bezit met producten en ideeën ontwikkelen en naar de community brengen. De community groeit vanzelf, maar een doel is dat niet direct.
Communicatie
Lineaire organisties bestaan uit verschillen in beroepsvelden, ketens en hiërarchische lagen die de communicatie en samenwerking bemoeilijken. Dit vertraagt de boel enorm en in een snelle wereld desastreus.
Betrokkenheid
Lineaire organisaties zullen rekening moeten houden met draagvlak, en hierbij speelt communicatie een rol. ExO’s hebben betrokken mensen; zijn ze niet betrokken dan gaan ze weer.
Bijeenkomsten
Lineaire organisties hebben voortdurend interne en externe communicatie- en reputatieproblemen, waardoor er trainingen en bijeenkomsten nodig zijn, die hier verbetering brengen. Dit is een continu proces gebleken, omdat de waan van de dag voortdurend negatieve invloed heeft op de communicatie, en reflectiesessies dus nodig zijn. ExO’s hebben minder communicatieproblemen en de bijeenkomsten van ExO’s vinden plaats via telepresence, Skype en videoconference.
Verantwoordelijkheid
Door de omvang van lineaire organisties is het soms onduidelijk wie ergens verantwoordelijk voor is. Dat bemoeilijkt het aanspreken, het feedback geven en ook het verantwoordelijkheid nemen. Zeker als het misgaat ontstaat er vaak een ingewikkelde en onaangename sfeer, waarbij dingen worden doorgeschoven. In ExO’s is het duidelijk wie verantwoordelijk is, is er onmiddellijke feedback en is aanspreken een noodzaak. Omdat fouten gevierd worden als manieren om dingen te leren, voelen mensen minder schroom om zich te uiten.
Aanspraakpunt
De hiërarchieën in lineaire organisties leiden er toe dat mensen bij het aanspreken op gedrag naar hun leidinggevende gaan kijken. Ook spreek je iemand die hoger staat in de hiërarchie nauwelijks aan. In ExO’s spelen dit soort zaken niet. Kosten blijven daar laag, communicatie verloopt soepel, en reputatie is onmiddellijk bij te sturen.
Hopelijk is het duidelijk geworden dat exponentiële organisaties beter in staat zijn om in de informatietijdperk te blijven overleven. Uiteindelijk zal iedere organisatie in zekere mate over moeten stappen naar deze vorm van ondernemen en daarom is de ExO de organisatie van de toekomst. Mocht je meer nieuws of casestudy’s willen, dan kun je op deze website de ontwikkelingen rondom ExO’s blijven volgen. Tot de volgende keer! 🙂
Note: voor dit artikel zijn citaten gehaald uit het boek Exponentiële organisaties van Salim Ismail en Yuri van Geest
